Planer er trygge. De gir retning, fordeler roller og beskriver nøyaktig hva som skal skje når alarmen går. Vi bruker enorme mengder tid og ressurser på å utarbeide dem.
Likevel ser vi gang på gang at kriser skjærer seg – ikke fordi planene mangler, men fordi ingen har undersøkt om planene faktisk snakker sammen.
Den velforberedte blindsonen
Se for deg en krevende situasjon der tre ulike etater eller avdelinger må rykke ut.
Alle tre har egne, kvalitetssikrede beredskapsplaner. Rutinene er forankret, og alle vet hvem de skal rapportere til internt. På papiret er alt på stell.
Så smeller det.
Avdeling A sitter og venter på et formelt varsel fra Avdeling B. Avdeling B tar det for gitt at A allerede har oppdaget hendelsen. Avdeling C har satt stab, men bruker et fagsystem som de to andre ikke har tilgang til.
Alle gjør pliktskyldigst det de har lært. Likevel stopper fremdriften fullstendig opp. Ikke av vond vilje eller dårlig kompetanse, men fordi ingen har definert overgangene.
Samhandling er mer enn en PowerPoint
«Samhandling» og «helhetlig koordinering» er faste travere i strategidokumenter. De koster lite å skrive inn, men krever enormt mye å få til i praksis.
Ekte samhandling oppstår ikke av et mandat. Den forutsetter at vi kjenner menneskene på den andre siden av bordet. Dette gapet mellom formelle planer og praktisk samhandling på tvers er en klassisk felle, grundig dokumentert i blant annet Gjørv-kommisjonens rapport (NOU 2012:14).
Vi må forstå hverandres begrensninger, hvilke begreper vi bruker, og hvordan vi jobber når trykket øker. Det er for sent å utveksle visittkort og bygge tillit når sambandet kutter og hendelsen allerede er i gang.
Spenningsfeltet i skjøtene
Når store oppgaver svikter, skjer det nesten aldri midt i kjerneoppgavene til en enkeltaktør. Det skjer i skjøtene:
- Hvem eier problemet akkurat idet det krysser avdelingsgrensa?
- Hvem sørger for at felles situasjonsbilde faktisk deles?
- Hvem tar telefonen når saken ikke passer inn i noen etablerte maler?
Det holder ikke at hver enkelt aktør øver for seg selv på sitt eget kontor. Vi må øve sammen på tvers av siloene, og vi må tørre å designe øvelser der friksjon, feil og overraskelser er tillatt for å avdekke hvor informasjonen stopper opp.
En plan er bare begynnelsen
Kanskje bør vi bruke litt mindre tid på å spørre om alle har en plan, og litt mer tid på å undersøke om planene faktisk passer sammen.
Dette krever ressurser og prioritering, og som kjent er alle enige om at beredskap er viktig helt til det skal budsjetteres.
Når situasjonen først oppstår, er det nemlig sjelden organisasjonskartet som løser problemet. Det er menneskene som evner å snakke sammen.